“硅谷小子”大战“底特律巨头”

日期:2020-07-18 18:13:44 作者:guest 浏览: 查看评论 加入收藏

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  在美国,底特律和硅谷有着两种截然不同的气质。底特律可谓全球最大的汽车工业中心,通用、福特、克莱斯勒总部都在这里,全城91%的人靠汽车工业为生,除了汽车制造本身,与汽车相关的钢铁、仪表、塑料、玻璃、轮胎、发动机等零部件产业也相当发达,专业化集约化程度相当之高。无论从人才、基础设施、供应链而言,底特律都有着绝对的优势。而硅谷是当今电子工业和计算机的王国,依托周边的顶尖大学资源,诞生了诸多全球顶级的IT公司。

  然而,特斯拉在创立之日,并没有选择供应链完善的底特律,而是特立独行地选择了更具IT、互联网基因的硅谷做创业基地。在业界看来,特斯拉的目的就是要颠覆以底特律为代表的传统汽车厂商的思维,做一款具备互联网基因的汽车,因此,特斯拉造电动车,常常被看作是一个硅谷小子大战底特律巨头的故事。

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  注重用户体验

  特斯拉的产品理念,颠覆了传统的汽车行业。

  传统汽车买来时功能是最优阶段,之后就会越来越落伍。这是因为传统汽车的硬件规格设定主要满足于用户短期内的需求,借助软件将硬件功能予以发挥。一旦用户有了新的需求,只能通过淘汰旧车购买新车来实现,但买汽车这种大宗消费品更换起来毕竟不像买手机那么简单。

  而特斯拉很多功能拿到手时并不完善,随着系统不断升级,功能会越加完善。每一次的系统升级,就如同苹果每发布一款新手机,必将带来iOS系统的一次大升级,就算没有购买iPhone7的老用户,只要手机不过于老旧,都能升级到iOS 10版本,用上全新的多媒体短信、照片人脸识别等新功能。特斯拉的这种做法,是将用户体验放在第一位,不断满足用户的新需求,而不以销量为核心。

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  专注直营模式

  中国的汽车销售全部是经销商模式,厂商将整车批发给授权经销商,经销商负责销售及相关售后服务,即4S店模式。经销商除了挣批发与零售的差价,年底还可能与厂商处获得一定的商业返点。通过招募经销商,汽车厂商能够迅速将自己的车型布局到全国,不占用整车厂本身的土地、人员等固定成本,这种模式已在中国乃至全球被验证为最有效的一种汽车销售模式。

  但特斯拉不太一样。传统4S店一般只有售前和售后两大部门,而特斯拉把传统4S店一个销售人员的工作拆解为售前、订单、交付、售后四步。

  售前顾问的工作是要不厌其烦地花费45分钟左右的时间,给客户讲明白电动车是什么,特斯拉的充电网络布局,驾乘安全等问题,让顾客对特斯拉有一个大致的了解之后,引导客户试驾特斯拉,体验特斯拉的各项新鲜功能。

  用户通过了解电动车、试驾特斯拉之后,并不会接到销售人员的是否决定买车,什么时候买,现在店里正搞活动之类烦人的电话,特斯拉的理念是,给用户一个安静的环境做决策。

  当用户真正决定购车之后,接待他的就从最初的售前顾问变为订单专员。交付订金购买车时,销售人员从来不会将最贵的车推荐给用户,而是充分了解用户需求后,将最适合的配置推荐给用户。

  这一动作完成之后,交付专员为车主服务,包括协调生产线进行排产,安装充电桩等问题,并且在车辆没有最终上到生产线之前,用户都可以增减配置。当特斯拉的工作人员通知用户可以提车之时,临时牌照、车辆保险等相关手续都已办妥。交付专员会再次详细地为车主讲解特斯拉怎么使用,用户签字提车。

  当用户提车后有任何问题,负责的人都是售后专员,通过远程与用户车辆联结,以最快的速度帮助用户解决问题。

  在每一个动作完成之后,用户都会收到一封邮件,请用户为之前的工作进行打分,考核不同工作专员的价值不是完成了多少单销售额,而是在为用户讲解、试乘试驾、交付等一切过程中,考核是否培养了新用户成为特斯拉的“推广者”的工作,而不是让新用户成为品牌的“破坏者”。

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  加速本土化布局   目前,特斯拉在中国范围内已经建成110座超级充电站,近500个超级充电桩,1400余个目的地充电桩,遍布全中国67个城市,并且这个数字还在不断的提升中。但这一建设速度远比不上中国政府大力建设公共充电服务设施的速度,眼下特斯拉需要的是双管齐下,加强与第三方充电桩的兼容性,解决车主的充电难题。

  (案例研究院 张倩)

    文章来源:微信公众号上海财经大学商学院

(责任编辑:邓益伟 HN006)
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